泰颌口腔联合发起人徐重久-美国牙科连锁巨头ASPEN Dental是怎么样发展到750家的
时间: 2024-02-17 03:22:51 | 作者: 非标定制
冲击的最大行业之一，阵痛与机会，抱团与整合、曙光与未来。毋容置疑的是，在健康
2022年12月14日，温州最大私人牙科服务提供商美皓集团（正式在港交所挂牌上市，联席保荐人为创升融资及国金证券。
美皓集团（原名“中国口腔医疗集团”）七闯港交所终上市：首日破发跌9.52%，曾上演“左手派息、右手借款”。
美皓集团此次IPO筹集资金总额约为1.26亿港元，约28.6%将用于潜在策略性收购中国两家牙科医院；约27%将用于拨付温州口腔发展的资本支出及初始经营成本；约14.1%将用于拨付在温州建立鹿城儿童医院的资本支出及初始经营成本等。
口腔领域，国外的巨头主要是集中于器械，而国内主要是连锁终端。随着消费主义在医疗领域的渗透，作为市场化程度非常高的口腔领域，一直受到顶级私募资本的加持和推动。数字化热和连锁热，是口腔领域这几年最大的热门。
但是，口腔连锁一直存在医生成本高、异地扩张盈利难、单品牌和多品牌战略等问题。从全世界来看，适合并可行的连锁模式是怎样？或许，我们大家可以从全球口腔连锁标杆企业中找到答案。
今天介绍的是同属美国口腔头部企业、在规模上仅次美国最大口腔DSO 企业Heartland Dental的Aspen Dental（爱斯本牙科）。
美国牙科市场的格局与中国市场相比，从规模、成熟度、公立民营力量对比、民众对民营医疗的信任度、牙科保险普及度、个体牙医融资渠道以及证照办理难度都有很大差异，市场处于不同阶段，其DSO模式可供中国流腔连锁企业参考和借鉴。
Aspen牙科的发展壮大，与创始人兼首席执行官鲍勃（Bob）对医疗产业的理念和理解有极大的关系。
1995年，鲍勃曾创建东海岸牙科（East Coast Dental），并担任总裁，开始积累他在牙科诊所管理领域的领导经验。1997年，他所创建的东海岸牙科诊所与当时规模还很小的Aspen牙科合并，并担任CEO至今。2003年，Aspen牙科诊所规模达到了50家，并引起了私募资本的兴趣，CRP私募资本于2004年向Aspen牙科投资了1870万美元；2010年，LG&LP私募资本则以低于5.5亿美元的价格收购了Aspen牙科。
Aspen牙科通过取得诊所固定资产所有权、制定销售业绩目标、把控诊所上下游价值链等形式，实际控制了旗下的口腔诊所。
在创始人鲍勃（Bob）的领导下，Aspen牙科从1998年成立截止2020年，已经从美国东北部的发展成为头部的DSO，旗下诊所超过750家。
创始人鲍勃（Bob）在接受Apex360采访时说，他是受创立于1961年、全球最大的眼镜零售企业Luxottica集团的连锁模式的启FAB，他认为这是真正以消费者为中心的医疗保健模式之一，重塑了眼保健行业。
他看到Luxottica集团的成功，就想知道在牙科行业是不是能够尝试做类似的事情，支持在共同品牌下运营时为患者提供有价值的服务。
2014年，Aspen牙科在美国的33个州有近550家诊所，而且增长的速度没有停下来，2018年年初超过600家，2019年则达到750家（38个州）。相比2011年才300家的规模，上涨的速度令人惊讶。
根据美国牙医协会(American Dental Association;简称ADA)数据，从2011年开始，美国牙科连锁的比例一直在稳步上升，虽然医生单独执业的诊所依然是主体，但是集团化比例上升的趋势很明显，DSO就是这里面一支推动力量。
Aspen牙科模式选择的是统一品牌、高度一致的牙科策略，那么在吸引个体牙医加入其中并享受这种模式所带来的所有好处时，Aspen牙科是怎么样才能解决运营中出现的棘手的问题的呢？
在发展初期，Aspen Dental面临的一个主体问题就是花费大量时间来克服医生的误解，因为在服务患者时，Aspen Dental有一些标准化的流程，比如服务老人，会限制患者在牙椅上的时间、确保在规划治疗时评估患者的病史、以口头和书面形式与患者及其家人/护理人员进行彻底沟通、确保治疗符合患者的年龄和病情、为患者提供分享经验的机会，使他们感到受到欢迎和关心等。
一系列规范下，本质上是提高医患服务的效率和质量，但这就需要澄清所有Aspen牙科诊所都是独立牙医拥有和操作的，并且牙医拥有100％的临床自主权。某种程度上，这有自相矛盾的方面存在。
“DSO已经存在了几十年，但仍然存在很多关于模型本身的错误信息，即使在专业的牙科社区内也是如此。这是我们与其他DSO共同面对的挑战。无独有偶，在眼科行业，20世纪80年代，LensCrafters的模式也引起来眼科界的巨大反应，患者可以在LensCrafters的零售店里1小时内获得定制眼镜并带有退款保证，这种快捷的模式，当时也引起了专业医生对临床自主性和患者护理的担忧。
眼科可能是最容易标准化的医疗健康领域之一，因为它具有更低的成本、更标准化的治疗手段和更多的消费者选择，DSO模式引领牙科产业的变革，自然也不会一帆风顺。
解决上述问题的关键是服务好医生，在Aspen牙科体系内，“消费者”不仅是指患者，医生也是。在Aspen牙科内部，建立了一套完善的牙医需求服务模型，为每个Aspen牙科提供业务支持。这反过来又使牙医能够专注于照顾患者和建立临床团队，医生们会经常聚在一起，就复杂的病例互相协商和讨论。
Aspen牙科支持的诊所医生，会高度参与诊所的日常事务，这跟传统的个人执业牙医相比，没有什么区别。在这两种模式下，牙医都会准备启动资金、购买诊所、雇佣和管理自己的员工。他们拥有自己的患者记录并拥有100％的临床自主权。同时，诊所所有者支付雇员工资，包括助理牙医、卫生士和牙科助理，就像传统的私人牙医一样。
Aspen牙科的独特之处在于，牙医选择在一个共同的品牌下运营自己的诊所，共享旗下的医生资源，并充分利用随之而来的非临床的所有利益，如在经营、财务、法律等多个层面获得集团支持，这让消费者在每家店的体验其实都是一样的。
运营中，Aspen牙科面临的另一个棘手问题是如何与诊所牙医分享利益、保证投资人退出机制。发展过程中，Aspen牙科已完成了多笔由私募股权公司控股的投资，私募资本大多希望在五年后退出，获得收益的关键是公司的业务能有效增长。在快速成长期，Aspen牙科开店速度较快，新店就往往会拖累利润的增长。
压力之下，Aspen牙科也避免不了过度医疗、夸张性广告和营销指控。盈利的压力，迫使部分牙医有增加收入的冲动和行为而遭投诉。
2015年6月，Aspen 牙科由于出现干预医生临床决策、与诊所共享收益、误导消费者，被纽约州法院判处45万美元的罚款。
一边是系统的运营模型，一边是运营中遇到的现实压力，如何让更多的牙科患者能看到牙病？Aspen 诊所选择的处理方法是：主动出击，扩大牙科服务的可及性。
事实上，今天的消费者，在选择牙科保健时能够得到比以往更多的信息，比如利用互联网等在线评论和社会化媒体，任何牙科诊所都面临提高服务的优质程度以及可及性的问题。
“医疗保健的提供方正在发生明显的变化，因为消费者的需求在升级，比如催生了遍布的急诊护理中心或者像CVS或沃尔玛这样的传统零售商中的健康诊所。消费主义的上升意味着牙科连锁机构要真正以以患者为中心。做口腔医疗产业，眼光要看得远些。”
附言：泰颌口腔是一家有着先进经营理念和系统化策略支撑的连锁口腔企业，我们的全球化同业调研以及各项数据分析将为泰颌口腔提供高维度的运营思想。让泰颌口腔逐步进化为具有高增长潜力的口腔医疗平台，且为社会创造巨大价值。
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